转载：liuteel

S&OP到底在做什么，似乎成为一个小小的热点，意外还是巧合，但看了这么多，感觉事情越来越复杂，这样的路径是不对的，简洁才是正道，想了好一段时间，直到因为疫情隔离在家胡乱看书，突然萌发一个念头：S&OP就是解决销售和生产（或许加上战略，财务，采购等等）之间的冲突：比如，需求与能力的冲突/营销与销售的冲突/长期与中期的冲突/战略与战术的冲突/新品与质量的冲突/销量与利润的冲突/产品组合间的冲突/销量与物料的冲突......这样的冲突可以列出来无数个。

为什么每个不同从业人员（具有丰富实践经验）对S&OP的理解不一样，就是因为我们所面对的环境和经历不一样！有的企业高层不关心S&OP，有的是销售与生产沟通差，有的是产品开发与市场不同步，有的是计划人员专业水平不够，有的是缺乏数据积累和挖掘，有的是部门壁垒高企。各种各样的原因导致一提起S&OP，众说纷纭，其实大家的感觉都是对的，这时候如果有一个S&OP量化模型和算法来统一思想，肯定大受欢迎！

我们回归初心，分析各自在S&OP领域遇到的问题（冲突），这样才会迈出正确的一步。

化解冲突，最有效的方法是站在更高的角度，否则生产和销售永远在相互吐槽......于是这时候需要高层来统一思想和决策，或者冲突双方相互谅解！至于S&OP流程与技术，其实质就是数据（冲突）的可视化和决策（双赢）方法，各级高层依靠自己的专业经验和资源调度进行决策（无论定量还是定性决策）。

VUCA世界，S&OP专业人员必须理解不同场景及数据并提出建议，以便高层决策。不同的公司（无论大小），S&OP的呈现会很不一样。S&OP的标准流程虽然很清晰，对专业人员而言，我们更需要找出关键的冲突点，然后将数据可视化！所以，我们再次谈论S&OP的时候，先问自己一个问题，究竟有哪些冲突！！！

下面展示的对话，更可以看做是不同角度的理解。

一  S&OP的定义

A：S&OP的标准就是销售与运作计划，就是为了解决产销协同问题，而财务目标战略协同风险预判只是计划过程中的一部分。

B：最高级的S&OP不是为了解决产销协同问题，而是为了达成公司财务目标，战略协同，风险预判等目标

A：创立这套体系的Oliver Wight真不是这个意思，我们可以按各自的理解定义S&OP或者IBP，但是为了有一个统一的沟通前提，还是要以被主流所接受的OW的S&OP作为我们讨论的基础，而不是大家各自以为的S&OP。

B：首先开发S&OP的是Dick Ling，而Andy Coldrick是他亲密的合作伙伴。根据他们的观点：S&OP起初是维护一个稳定的中长期计划，而逐渐演化到动态经营绩效管理。（出自《奥列基谈MRP》，第20章，电子工业版）。

A：由于此类对S&OP的表述方式（将S&OP与计划体系紧密融合在一起呈现，不做任何解释），导致大家自然认为它就是某种高大上的计划，然后各自脑补到底是哪个计划。所以，把S&OP误认为计划本身，也是相关的方法论创立者没有表达清楚，或者是故意含糊？

B：关于到底什么是S&OP，建议看看《奥列基谈MRP》，第20章，电子工业版。S&OP也一直在进化中，Dick Ling&Andy Coldrick的论述很清晰。

A：所谓的日常意义上的“计划”是一个非常严谨的数字与算法逻辑构成的，是数学意义上的计划。比如MPS，MRP，DS等等，它们是由具体的算法公式和数字推导出来的，并且各层次计划之间是通过数学逻辑强关联的，比如需求计划直接驱动生产计划编制。但是S&OP却不是一个具有数学和算法意义上的计划环节，也不是指导计划编制的操作流程，而是一个优化整个大计划（还包括产品计划，销售计划）流程的流程

B：《制造计划与控制-基于供应链环境》人大版，有一章节是专门讲述如何构造S&OP模型并求解，在某些情况下，依靠模型和算法是可以求解的。

二  S&OP是计划还是流程

  A：S&OP不是日常执行流程，也不是支持流程，而是一个管控流程，是监控和确保日常运营保持在正确轨道的管理机制，本来就是不落地的。

  B：在很多公司就是日常流程，每个月的什么时间处理哪一类数据都有规定，主要负责人几乎都走上了管理岗位，具体需跟公司几乎所有部门沟通，数据不落地很难真正推动。

      A：计划管理与S&OP流程不能本末倒置 

      B：S&OP就是一个计划，需要一定的流程去管理这个计划。

      A：基于这样的前提，S&OP就是一个日常执行流程，

      B：S&OP是一个计划，流程是为了支撑这个计划。

      A：计划是必须有，S&OP则是可以有！

      B：如何区分S&OP和MPS，一个简单的方法就是S&OP只需拆解出部分关键物料，而MPS必须拆解出所有物料需求

      A：最大误解是认为S&OP就是主计划MPS。因为主计划是平衡关键供需资源的。

       B：MPS并不是平衡关键供需资源，而是必须按照MPS落实关键资源

       A：S&OP就是一个主计划，或者称为关键资源计划。

       B：S&OP只需拆出部分关键资源，因为这样才能进行能力需求等平衡。

   三  S&OP的角色与决策

       A：S&OP关系到公司的运行，而不仅仅是未来，跟每一个基层员工相关，众所周知，S&OP很重要的一个输出是工作日历和生产率，这个是基层员工非常关心的。

B：因为推行S&OP最终受益的是公司的未来，对于当下的中基层员工则是额外的工作负担。

      A：S&OP成功的奥秘离不开公司高层坚定的推动意志，与基层员工关系不大。

B：公司高层和基层员工利益并不对立，公司高层也是从基层员工成长起来的，不重视S&OP的高层只能说是一个很不合格的管理者。

       A：这种共识决策就是在绑架老板，让不直接做决策的人去选择决策，并承担责任

       B：老板如果不做决策，那么他做什么？计划工程师或经理可以给老板提供专业的数据和建议，但决策权一定在老板。

              A：大部分老板追求的目标是业绩增长，而S&OP的目标则是长期的岁月静好

B：业绩增长与岁月静好什么关系，在岁月静好前提下业绩增长不好吗？

A：为何有人不理解为何S&OP一定要高层推动

B：强调高层推动的重要性，不重视S&OP的高层是不合格的。

A：计划不就是基层人员的重要工作吗？

B：必须强调计划人员的重要性，而且是专业S&OP。

A：理解“决策”与“决策选择”的区别

B：对于决策与决策选择，不同的理解可能不一致。

A：理解“效率”与“风险”的平衡

B：效率与风险并不是一个纬度的事情。

A：为何坚持说S&OP是“决策选择”而不是“决策”呢？领导不做决策做什么？领导都决策了，你们干什么？都是动手不动脑的？S&OP做是管理决策，而日常管理决策都是各部门的主要工作，管理层是在冲突时做一个选择而已，不是他或者她来告诉你要增加2条产线，告诉你下个月生产什么，告诉你慢动库存要如何处理，他是在你有选择困难症时帮助你下这个决心而已，管理层所谓的真正决策基本在经营决策，比如是否要进入另一个新市场。所以，决策是计划团队做的，管理层是基于S&OP流程做“决策的选择”。为何大家感觉都是领导在做决策呢？因为你们只给了领导一个选项，你们没有能力多给领导几个选择，而S&OP最大的价值就在于场景模拟，也就是多给领导几个选项，而这个能力是计划的能力，选项的多少决定了决策的质量。

B：我们在实际工作中首先需要根据数据分析出决策要点在哪里，并模拟出若干种方案提供给高层，而且模拟方案之前必须先跟高层沟通统一思路。这里才充分体现出计划人员的价值。谨防一个误区，给高层提供一堆方案，坐等决策，专业计划人员的大局观至关重要，最好学会向上管理。

  四  S&OP的现实与未来

    A：算法模型可以实现多场景模拟，感受企业间计划能力的巨大差异

    B：算法在S&OP中的使用，实质就是研究综合生产计划模型，应用数学规划模型来解决实际问题，但实际运用并不广泛，虽然在各种经典教材一直都存在，难点在于如何搭建模型，期待更多的实际算法案例，这也是S&OP未来趋势

    A：如果其他计划之间是实线相连，到了S&OP这里，输入和输出都是虚线相连。它不做具体计划，但是可以改变计划结果。

    B：S&OP必须有明确落地的数据输出，在很多公司实际案例都是如此。

    A：由于外资企业整体供应链管理能力较强，因此在引入S&OP时，默认其计划体系是可以支撑的，而国内企业由于长期依赖销售增长，核心计划能力是缺失的，所以出现了S&OP与计划能力倒挂的现象。中长期的需求计划，完善的主计划体系是S&OP实施的前提，但不是S&OP本身。

    B：完善的S&OP才能有效支撑MPS，不然MPS很难稳定。

以上对话没有对错之分，只是体现了对话者的不同背景和经历，S&OP也是一个逐步成长的概念，根据过往经验提醒一些细节

1 SOP计划必须充分体现高层的决策方向，专业人员提供有价值的意见和建议

2 过多的SOP层级阻碍了信息的双向沟通，高层和专业人员之间更直接的沟通

3 SOP主导人员的专业性和经验不可或缺，专业SOP人员不应当成为工具人

4 严格SOP和MPS的界限，不能让高层陷入过多细节的陷阱

5 SOP是典型的民主集中制，高层之间的沟通至关重要

不同企业差异巨大（地域背景，管理水平，产品类型，环境因素），其实更应该关注：我们在其中扮演什么角色，达成什么目的！