其实很多计划水平高的企业，计划人员从不救火，但他们计划的KPI很好，如孙子兵法所说“无智名，无勇功，胜于易胜者也。” 计划做到这个水平，只有一个不利之处，就是老板看计划人员太闲，想要把计划人员裁掉或者降低薪水。当然，这类计划员也不怕老板裁员，有一大波计划做得不好的企业在等着他们。所以，这点副作用是微不足道的。

任何企业的计划人员面对的都是变化的世界，最近这几年，需求碎片化趋势日益严重， 需求变化尤其大。预测不准、紧急需求都可以视为常态。有经验的计划员会将产品分类，针对每一个类别建立针对性的计划策略，最常见的是对产品做ABC分类，A类备库存，B类备零部件，C类按单生产。

或者再加上FSM分类（需求的频率），将所有产品分为9个类别，针对每一种类别设置针对性的计划测：比如针对AF类（需求总量大且客户下单频繁），要设置足够的安全库存，避免因为断货导致大量订单延误；针对AS类（需求量大但是客户订货频率低），这类产品备货风险大，需求脉冲式特点明显，所以这就需要大客户的销售人员参与计划决策，计划员需要与大客户的销售员充分互动，从而为计划提供更多有用信息。

针对每一类产品，计划体系都建立了针对性的计划处理方法，这样，当任意特点的需求到来，都有应对之策，所以计划人员也就根本不必忙乱了。

除了针对每一种产品类别设置计划策略，计划员还需要对每一种异常需求建立处理办法，也就是建立了针对异常需求的紧急处理流程，当异常需求来临时，按照流程办即可。比如紧急插单解决办法等。

模型化就是根据历史数据或者预测数据，采用相应的模型来进行业务处理，从而提高业务水平和处理速度。模型是很多经验的总结，利用模型，可以站在巨人的肩膀上，菜鸟也可以做得比老司机计划员更好。

既然对产品进行了分类，每一个类别要采取不同的策略，策略就主要是通过模型来体现。否则都是由人根据经验来处理，就不能体现出各个类别的不同了。

模型有很多：我们总结的安全库存模型就是十多个，ABC分类就是一种模型，还有各种预测的模型， 计算补货数量的模型。 模型用的越多，计划的水平就越高。当然这是在正确应用模型的前提下。不懂装懂，弄巧成拙，模型应用不好也可能酿成大错。模型是在不断应用中成熟的，计划员要会使用模型，使用的模型越多，你的计划水平就越高，工作就越轻松。

我之前的一个项目，一张表，帮助计划员把成天忙的计划工作缩短到半小时处理完毕，工作量大大减少，计划指标也有天壤之别，这个表大概包含了十来种模型。方案应用2周就把库存降低了10%，订单全满足，生产效率也大幅度提升， 客户盖章证明了的。