生产提前期和库存水平彼此成正比。虽然很难缩短净生产时间，但很大一部分交付周期由非增值时间组成，即停滞，这可能受到Gemba管理绩效、生产计划、转换时间、生产批量、生产设施灵活性、员工技能等的积极影响。

大脑在生产计划中应该是什么样子的？ 许多公司仅仅计划使用ERP系统和Excel做生产计划，成百上千的生产订单保存在表格中。在此基础上，如何做出如下场景的判断：  生产计划是否现实可行？  材料可用性和资源能力之间是否存在冲突？  交货期如何回答？  总的生产交付周期是多长？  工序生产顺序效率如何？  如何评估不同的场景变化和影响？ 所以，仅仅使用ERP系统和Excel，这是不可能很好实现的！

每个工厂在生产调度和供应链规划方面都面临着不同的挑战，因为它们的产品特性非常不同。制造和供应链流程也有各自的、非常不同的规则和限制。使用简单的向后或向前调度逻辑，或仅使用一次调度运行，不可能获得最佳调度结果。

德国政府几年来一直在推动工业4.0，目标是工业生产的全面数字化和网络化（联邦经济事务和能源部：工业4.0）。然而，尽管现在几乎没有任何工作不是由现代软件支持的，就是完全自动化的，但在生产计划领域的情况却大不相同。事实上，99%的欧洲制造商，包括许多知名公司，仍在像30年前那样计划——使用Excel或“纸笔”。

高级的工具和分析应用来帮助各个层面的计划，但一般都是重点突出，而不是广泛。这里介绍的高级的工具是：供应链计划（SCP）和高级计划和优化排程（APS）。 SCP和APS之间的主要区别是，SCP更多的是一种管理手段为了整体供应链的决策，而APS是一旦战略重点已经确定，用于详细的系统优化。 SCP是聚焦模拟各种管理优先效应的工具; APS是广泛用于计划和控制的工具。 SCP的管理供应渠道的限制，找到最佳的成本，与主要供应商提供安全沟通，形成整个供应链的开始和结束一个特设的基础网络。 APS的重点是详细工厂级的约束，通过多工厂和同步与工作负荷能力。当然，这些系统有很大的重叠功能。 SCP和APS使用分析与应用用数学建模，优化和启发式技术和模拟。通常包括两种，用户友好的计划工具如可视化交互式记分卡（甘特图）和手工拖拉功能。这些高级的工具可以帮助战略、战术和操作层面的计划，但不执行交易本身。

APS应用成熟度是一个逐渐实现过程并需要持续改善。每一种行业、每一个企业、每一种制造类型对计划排程的

中国制造业的APS的导入需求正在井喷，盛世繁华烈火烹油下面同时伴随的却是重重危机。在APS导入项目中，失败的案例比比皆是，项目验收率不到3成，同时实施公司几乎都是亏损或者微利状态。更糟糕的是我可以断定，在未来几年中，这个情况不会好转。作为一个曾经的工厂管理者、如今的APS推广者，对两方都是忧心、担心和痛心。这里写篇文章，希望能够帮助一部分有缘的读者。

我们经常提到能力这个词汇。本篇文章就想说一下APS的能力。  APS是个系统，而一个完整的能力系统往往包括四个部分：道、法、术、器。用现在的话来说，那就是理论、方法、经验、工具这四个方面，我们来具体分析一下这四个维度。  APS作为一种典型的工业软件，是为企业的资源优化配置乃至先进管理理念的贯彻提供内在能力和外在载体的。但说起APS，其实我们更多的还是在说具体的软件，那如果要深究其能力，那就要对应着去找APS在企业的业务场景与定位，从业务的角度来说APS应该具有的能力才是应该的道理。而这种与其说是APS的能力还不如说是业务的能力，就应该从道、法、术、器等几个层次方面进行系统的理解思考与对标，应该跳出APP，从对业务的贡献的角度来理解APS。