如同集成产品开发（IPD），供应链也必须要变革为集成供应链（ISC），这关系着公司的生命，一旦出现问题，我们就满盘皆输”  -任正非

 

20世纪初，法尔尔为企业划分了各种活动，波特将企业活动作为价值的链锁，命名为价值链。而这些价值活动应该联结在一起。最初注意到这个问题的应该是丰田公司。将顺利联结各个活动的库存消除，作为一个整体管理，这就是丰田的精益生产的“看板系统”。

 

20世纪80年代，博思艾伦咨询公司首次使用供应链管理SCM（Supply Chain Management，）概念。它认为，需求，生产，采购，物流都有改善的极限，而真正问题在于这些活动的间隙，应该看作一个整体而管理，这就是集成供应链ISC的来源。

 

1997年，大卫·安德森，弗兰克·布里特和法夫尔发表了一篇名为“供应链管理的七项原则”的文章。当时，供应链管理（SCM）是一个非常新鲜的名词，所以这篇文章对供应链管理原则做出了非常具有价值的定义和解释。

 

一、供应链管理的七项原则：

 

原则1：根据不同群体的服务需求细分客户，建立相应的供应链体系并在垂直细分中寻找合适的利润。

 

原则2：以细分客户的业务需求和盈利能力，定制匹配的物流网络。

 

原则3：关注市场信号来调整整个供应链的相应需求计划，以确保资源优化配置与预测的一致性。

 

原则4：区分整个供应链的产品来保障、贴近客户。

 

原则5：通过战略性地降低拥有材料和服务的来同步降低总成本。

 

原则6：建立支持多层次的决策体系，给产品的流通提供清晰的视图及供应链范围内的技术战略、

服务和信息化支撑。

 

原则7：采用管理跨度性能的措施，有效地到达最终整体绩效目标来衡量供应链的成功。

 

二、供应链管理的理论基础：

 

理论1：多米诺骨牌效应和蝴蝶效应

理论2：牛鞭放大效应，系统动力学

理论3：控制关键点，帕累托原理

理论4：奥卡姆剃刀原理，精益思想。

理论5：木桶定理，瓶颈原理

理论6：规模效应，边际效应,马太效应

理论7：运筹学与博弈论

理论8：控制论与复杂系统理论

 

三、集成供应链变革：

 

集成供应链是客户需求与计划为驱动的销售、生产、采购、物流相互协作，以最小化整体成本，最大化满足客户服务水平的端到端的整合供应链。

 

其目标：1、建立以客户为中心的集成供应链，满足客户需求，提高客户服务水平。2、建立拥有整体最低成本的集成供应链，提高运营效率与组织效率。3、提高供应链的韧性、转换能力、多功能性和快速响应能力。

 

1、观念的改变：全流程端到端的观点分析与解决问题的文化。

 

2、组织的改变：整合一个大的供应链管理部，合作共享。

 

3、绩效的改变：整体考虑绩效评估指标：客户满意、准时交付率、交付周期、库存周转率、总成本最低、资产设备效率、人员效率、现金周转率等。

 

4、边界的改变：以需求为中心，贯穿从供应商到客户的整个过程，并把供应商的供应商和客户的客户纳入供应链的一部分。

 

5、并行的改变：供应链、营销、采购前插到研发环节，有效的支撑产品研发与交付的协同。

 

6、核心流程的变革：

 

-组织管理的变革：设计新的组织架构及相应的角色、职责及公司文化、绩效考评。成立大的供应链管理部，包含交付、生产、采购、仓储、需求、物流等部门。设立首席供应链总监CSO。以一把手挂帅的供应链管理委员会。

 

-销售订单管理流程变革：计划系统延伸到销售，计划与生产过程对销售人员可视化。引入订单配置、订单报价与订单交期承诺系统，快速合同处理缩短订单交付周期、快速响应客户，提高客户满意度。

 

-计划排程调度流程变革：引入S&OP综合计划平衡，需求计划、生产计划、产能计划、采购计划、库存计划等并日、周、月滚动。引入高级计划与排程调度系统APS，对工艺、物料、设备快速的优化分配，可以甘特图可视化对事件及设备进行监控以及实时对生产进度可视化跟踪，确保工单的加工质量、劳力效率，有效的利用设备产能、降低运营成本、改善按时工单交付率以及缩短生产周期等等。

 

-采购管理流程变革：实现阳光采购与价值采购，成立PFEP物料的专家委员会，实现供应商分级认证管理，供应商绩效管理，战略供应商管理。采购前插研发、计划、生产管理。战略备料与产品的预计齐套的管理等。

 

-生产管理流程变革：对不同产品实施不同的生产策略，从ETO、ATO、MTO到MTS，融入精益生产JIT、TQM全面质量管理、TPM全面设备维护，对生产价值流分析，工厂布局、设备布局、物流布局优化，现场可视化、标准化，用IE提高劳动效率及柔性自动化提升制造的灵活性。

 

-仓储物流管理变革：对每一个物料实现条码或RFID管理，采用工序拉式配送机制，设计线边仓超市、仓库、自动物流中心立体仓等，加速库存的周转率及物料的齐套率。优化仓储的上架线路与分拣波次。采用循环补货、多级分销中心的补货方式，运输方式与路线规划的优化，跟踪物流的配送过程，以成本最低、时间最快的方式交付。

 

-业务运作模式变革：集中统一的信息化平台，共享唯一数据源，建立业界最佳实践知识库与历史问题解决专家系统，形成知识共享。引入先进的信息系统，在ERP基础上引入CRM、PLM、APS、MES、WMS、SRM、HR等系统并集成OT工业控制与自动化，实现数字化智能制造模式。

 

四、数字化供应链转型：

 

    数字化供应链是利用数字化技术，尤其是人工智能机器学习、深度学习等人工智能使供应链可视化、供应链可预见、供应链智能化、供应链自适应，形成满足全球供应链的复杂不确定环境下与可抗突发、频发风险的端到端、实时感知、智能并韧性的供应链。

 

  其目标：1、物理链路变得优化更短。2、以数字化更加智慧化的供应。3、建立无边界的生态平台体系。4、千场千链，推行定制化的供应方案

 

1、客户满意管理的数字化

 

从线下的客户管理转型到线上与线下并重，通过互联网与IoT直接连接客户及产品。把销售预测通过模型算法拟合加上客户端实时传感的数据与各种独立需求，整合一个共识的需求计划，并高频率的感知-调整。计算客户端传感实时数据、实际发货数据与需求计划的偏差分布来部署库存计划应对需求、供应、缺料的波动。

 

2、产品研发管理数字化

 

      从二维到三维设计仿真与衍生设计技术，运用DFS为供应链设计、模块化设计实现大规模定制，达到基于模型的企业MBE。

 

3、劳动力管理数字化

 

提供员工的可穿戴设备，主动关怀员工与激励，通过VR、AR提高劳动力效率，达到数字化泰勒主义，使员工工作舒适，职务内容丰裕。

 

4、卓越运营管理数字化

 

      通过MOM实现IT与OT深度融合，人、机、料、法、环数字化监控，并从生产执行、质量控制、仓储执行、设备运行、能耗消耗等进行数字化决策。

 

5、数据模型算法决策智能化

 

  利用整个供应链大数据，建立需求模型、制造模型、采购模型、仓储模型、运输模型，采用运筹学和人工智能、机器学习算法，传感采集数据，分类整理为信息，挖掘成领域知识，形成智能决策，并形成闭环，不断改进模型，使决策逼近最优。

 

6、数字化集成业务计划（IBP）

 

      在生态环境下统一的计划并形成四大闭环：预测与采购闭环，计划与排程闭环，排程与执行闭环，订单与交付闭环并自动反馈，柔性自适应的响应外部不确定的环境作出SCP供应链计划整体最优决策。

 

      战略上利用S&OP的多场景模拟与供应链绩效与财务指标的战略规划来实现总体的业务透明化及需求计划与需求感知并通过运筹算法制定出优化的中长期生产计划、产能计划、采购计划、库存计划、物流运输计划等。战术生产计划-AP高级生产计划通过工厂模型及启发式算法对销售、计划和生产间的互动进行实时管理，并保持较低的库存计划水平，同时承诺令客户满意的实际交付日期。运营生产计划-AS高级作业排产通过车间资源模型及规则算法生成优化的排产，能够在生产中实现卓越运营。

 

     供应链战略网络分销中心的优化设计SND，循环补货Milk Run规划与DRP分销计划优化，多层库存Multi-echelon补货模型的计划，TMS运输方式的集运选择优化，TP运输线路规划优化与VS配送调度与车辆排程。实现低成本的快速响应客户。

 

7、建立供应商管理社区

 

      形成供应商社交化管理，智能寻源，管理备选、潜在的供应商，与全球供应商保持良好的关系，可以互相帮助与支持，使供应链保持一定的韧性。

 

8、智能供应链控制塔：工业互联平台、产业互联平台、生态共生平台

 

      通过互联网络、移动互联网、物联网把串行信息转换为并行的信息共享，形成云端智能供应链控制塔，监控外部影响与内部KPI监控与预警整个供应链网络并辅助决策。建立云、边、端的协同架构，稳定强大的后台，5G、大数据、人工智能、机器学习、深度学习的业务分析的中台，敏捷体验的前台，承载着集中管理支撑能力下的边缘计算-快速分布式式自适应决策的战略。

 

五、一般企业供应链管理变革五个阶段

 

通常，企业供应链变革分为五个阶段，依次为企业内部功能部门整合、企业内部全面协作、企业同外部伙伴协作、企业同合作伙伴之间的价值链协作、完全供应链网络。

 

在第一阶段，企业重点放在内部功能部门和业务流程改进，即寻找最佳方式通过各功能部门执行供应链各步骤。许多企业借助于供应链协会提出的供应链运作参考模型(SCOR)进行计划、采购、制造和交付。

 

在这一层次几乎所有企业的重点都在采购和输入及输出物流两个方面。功能部门整合的好处通常是供应商数目和物流服务提供商数目大大减少，同时提供市场的产品更加合理化并使销售有所增长。第一阶段的不足之处是整个企业内部协作不够，企业注意力还是在降低功能部门或业务部门的成本上，企业还未意识到统一管理或分享供应链改进收益的重要性，供应链在企业内部各环节还未做到有效连接和交流。

 

在第二阶段，供应链持续在企业内部各部门间得以改进，企业已意识到用全局观点审视供应链管理和执行，和由此带来的总成本降低。在此基础上分析企业职能使得企业有选择的将部分供应链环节外包给更有能力的第三方服务提供商来操作。

 

由于重点转移到整个企业资源整合并为客户提供从头至尾的产品服务，采购部门开始从日常功能性采购逐渐上升到战略性采购，并支持企业整体计划。他们开始注重供应商关系管理，区分不同供应商的对企业的战略重要性，并使用数字化方式处理低价值产品和采购合同。同时物流部门更重视配送系统资源利用程度和有效性，保证精确准时交付业务由最好的服务商来负责。

 

企业内部信息系统建设的加强使得装货人员、发货人员和仓储管理人员能较好地获取业务信息并能协作满足客户需求。供应链进展成效体现在准时交付和供应比率提高。

 

同时，需求管理在第二阶段变得非常重要。企业意识到预测精确程度可以成为准确计划和生产的主要制约因素。在这一层次结尾阶段，企业开始实施不同形式的销售和运作计划(S&OP)。

 

从第二阶段上升到第三阶段需要多数企业跨越一些文化障碍，即他们需要认识到，不是所有好的解决方案都来自企业内部。企业需要消除一些错误观念，如企业业务外包说明内部人员不在尽其职能，或企业可以接受外界其它企业的信息但不能同他们交流自己的信息等等。通常，企业需要一个具有商业眼光的领导者来打破这些条条框框，积极寻求同外部其它企业合作。注意成功的合作关系通常存在于少数认真挑选的商业伙伴中间。

 

在第三阶段，战略采购同重要的供应商建立牢固合作关系，通常邀请他们参与销售与运作计划制定，协作产品设计并共同商讨供应计划以密切满足需求等。

 

物流运输和仓储部门同合格的服务供应商建立起良好合作关系，其中一部分合作是引进仓储管理系统(WMS)和运输管理系统(TMS)以提高供应链伙伴间的信息交流和操作清晰度。

 

市场和营销部门在这个阶段登场，他们经常通过互联网上的交互式手段鼓励关键客户对产品和服务提出改进或定制要求。产品协作设计和开发在这一阶段得到充分体现。企业开始使用基于互联网和精心设计的企业外部网的先进通信手段，以缩短产品从概念到商业定型开发的周期。

 

总体而言，供应链发展第三阶段使用一系列先进技术和管理手段将企业同合作伙伴联系在一起，本着利益共享原则协作缩短产品进入市场时间和更有效共同利用资源。

 

在第四阶段，企业已成功建立起单个或多个供应链网络，同供应商和客户的合作关系更加举足轻重。这种稳固合作关系产生了所谓的价值链网络。在这种环境中，企业同少数上下游伙伴更为密切协作。企业发展重点是充分利用和发挥供应链能力在行业中建立优势地位。

 

此阶段中在原先的准时交付和供应比率上产生一些新的评估标准，并重新强调满足客户需求的重要性。供应链伙伴开始使用ABC成本分析和平衡记分卡将供应链转变为具有相同战略目标的同盟协作的价值链。供应链活动信息可以充分数字化分享，供应链成员可以更容易发现提高供应链水平的机会。由供应链伙伴组成的联合小组针对具体的客户问题进行研究并提出解决方案。

 

在供应方面，企业和关键供应商强调供应商关系管理(SRM)以提高彼此价值，并在最重要的采购项目上协作，以及通过分析总拥有成本来发现任何可能隐藏的价值机会。同样地，在客户方面，企业强调客户关系管理(CRM)，共同分享重要信息，制定共同策略和业务目标，提高共同受益。在第四阶段，电子商务和相关交流技术手段使用对获得整个价值链清晰度至关重要。协作设计和制造(CDM)以及协作计划预测和补货(CPFR)和基于高级计划与排程APS的优化技术的SCP供应链计划是第四阶段的重要特征。

 

第五阶段，是供应链管理最高层次，不过更接近于理论。在这个阶段所有供应链网络实现了无缝协作交流，信息完全数字化与技术优化，最大限度利用协作和技术发挥供应链水平获取市场优势。

 

现在，供应链战略似乎还未能被企业充分理解并有效执行。出乎意料的是中国很多企业就根本没有这个战略。简而言之，多数企业仍需要在供应链战略发展定位上加大力度。

 

在推进供应链管理上，企业还有很多工作要做。值得庆幸的是企业已经理解供应链管理重要性，这即是一个好的开端。中肯的建议是，企业应从理顺、改善和整合内部业务流程开始，积极在需要提高的方面下功夫。企业需要找到一个强有力的领导，越过自己的圈子同外界商务伙伴发展密切合作关系并努力理顺合作流程。这个工作应从仔细挑选的供应商、分销商或客户开始。企业同这些合作伙伴一起共同分析和确认供应链总成本，并特别注意能给各方带来什么类型的风险和最大共同利益的领域。

 

在此基础上再引进先进技术解决方案。选择先进的基于产业互联网的解决方案，给上下游带来供应链清晰度和密切合作的连接能力。实施协作解决方案如基于高级计划APS的SCP供应链计划之协作计划预测和补货（CPFR）、供应商关系管理（SRM）和客户关系管理（CRM）来进一步发掘供应链运行和增加盈利的潜力。

 

当然，凡事易说难做。实践证明在各个行业实现供应链管理水平极大提高是有极大的潜力，企业必须下决心开始一步一步进行流程改进，但上述五个阶段也不一定串行的，在整体规划的基础上，也可以小步迭代进化。在这个不确定的时代，拥有一个确定策略的供应链管理体系是应对变化的战略选择。企业的领导层必须在战略上认真看待供应链的变革。

 

六、对当前疫情的供应链再思考：

 

面对此次疫情引起的供应链风险，我们必须从中得到经验。一种风险是经常发生的低风险，我们必须有预见能力，做好备选方案（替代策略、后备产能、安全库存策略等）。一种风险是突发的高风险，具有随机不确定性，我们不可能预见储备较高的库存，只能依赖供应链的韧性（员工的多技能性、工厂的转换能力、供应的多功能性与全球与区域战略产能的部署及战略研发与迂回包抄能力）。

 

由此，很多人对精益生产的低库存产生的诟病，虽然，库存可以做到一定的润滑剂，但对大波动的随机性也无能为力。只有具备相应的恢复能力即当突发的、不可预测的事件爆发时，供应链可以迅速的调整以缓和不利的影响。对于突发的高风险不是考验的库存，而是考验的弹性产能多个供应的协同合作。

 

需求与计划驱动的集成供应链的特征是计划即变化，我们必须从需求到供应的多频率迭代与持续的连贯性，并且基于目标协调、共识规则、自反馈的计划来适应随机变化的不确定。所以集成供应链必须是精益战略上降低库存，并战略投资布局优化与敏捷的差异化能力上，实现精益供应链可盈利性增长。

 

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公众号： 高效计划与智能调度排程研究会

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